“拉法基”的用人之道——科学公正
作为拉法基核心价值观的一部分，集团高度重视对员工的培养和发展。这样一个实力雄厚的企业无疑在中国水泥行业的人才市场上也荡起了不小的涟漪。在中国各大人才上，拉法基的发展状况和招聘计划一直都是长盛不衰的话题。拉法基对于人才的要求，首先是看重人才的专业能力，水泥行业是个比较专业化的领域，根据一个人的工作经历就可以初步判断出他的专业素质。其次是外语能力和沟通能力，拉法基毕竟是个跨国企业，经常会有和国外的专家、同事交流、甚至出国工作的机会，有良好的语言沟通能力，将为工作带来很大的便利。再次就是团队精神，在拉法基，有来自各个地区不同文化背景和理念的人，个性的差异容易带来文化上的冲突，这就需要员工具备相当的沟通能力，甚至要学会妥协的技巧，以共同推动工作的进程。陈光笑言，在拉法基工作，经常会看到各种肤色的外国人出入，一点都不稀罕，他们也不一定是高层管理人员，说不定只是集团在国外的其它公司派来的实习生。在以上的三点要求中，第一点一般通过阅读简历就可以了解到，而后两点则需要面试才行。通常他们会同时邀请7到8个应聘者来进行一天的面试，有同等数量的面试官进行一对一的面试，面试官的组成包括人力资源部成员、相关技术人员、部门经理，甚至还有其它协作部门人员，以考察应聘者在面对本专业内行和外行时的沟通能力。由于每个人都要和面试官一一交流，所以当天的面试安排是非常紧凑的。根据交谈的结果，面试官以10分为标准进行评分。一般6分以上为合格，如果有两个人打出5分以下，即为不合格。如果面试合格的人超出了本次招聘岗位需要的人数，拉法基会将其收录入到“后备人才库”中，并定期和其保持联系，一旦职位出现了空缺，就会及时通知他。如果出现针对同一位应聘者，面试官们所打出的分数差距过大，则招聘经理会马上分别与打分最低和最高的面试官交流沟通，最后由招聘经理综合所有面试官的意见后作出录用与否的决定。之所以采取这样复杂的面试安排，是为了保证选拔人才的科学性和公正性，给被面试者一个充分展示的机会，尽量减少面试官个人偏好等人为因素的干扰。在实际的面试过程中，也极少有某几个面试官的分数打得很高，而另外几个面试官给的分数很低，说明这个流程还是能有效地发挥出作用来。而对于没有工作经验的应届生，除了一对一的面试外，拉法基可能还会安排集体面谈。因为学生的经历和知识水平差别不大，让他们坐在一起，围绕一个话题进行自由讨论，更能显示出各人的能力和个性。比如有的人善于提出思路并侃侃而谈，而有的人虽然话不多，但善于总结。由此可以从中观察到每个人的思维方式和表达能力。拉法基对水泥专业人才的培养也是非常重视的。拉法基在济南大学设有奖学金，奖励三年级以上的学生。拉法基有50%左右的技术人才来自该大学。济南大学由原山东建筑材料工业学院与原济南联合大学合并成立。合并后的济南大学成为涵盖理、工、管、文、法、历史、教育七个学科门类的综合型本科院校。拉法基今年还将进一步扩大设立奖学金的院校，据陈光透露，今年准备增加在四川绵阳的西南科技大学(即原西南建材学院)设立拉法基奖学金。应届生进入拉法基之后，有为期一年的见习期。先是入职培训，然后是轮岗，让学生有机会在不同的岗位上操作，熟悉整个工艺流程，然后再根据个人的发展意愿和工作表现确定岗位。对于新招聘的已经有工作经验的中高级生产技术人员，拉法基也设立“挂职经理岗位”，他们先在相关的工作岗位上熟悉一段时间，随着拉法基在中国的发展，当集团在其它地区新建合资企业时，要么由“挂职经理”接替，而输出“正职部门经理”作为骨干去领导新的合资企业的相关部门，要么直接输出工作能力很强的“挂职经理”，并摘掉挂职的“帽子”。选择去新厂还是留在老厂，首先尊重的是个人的意愿。据在拉法基工作多年，拉法基中国市场人才部经理陈光坦言，他自己最大的感受是有归属感。公司提供给员工发展的空间比较大，员工有机会接触不同的文化背景和享受充分的岗位选择机会。每年年底，员工都要和其直接上级恳谈，回顾当年的工作表现，交流下一年度的个人发展方向，最后上级为其评分，根据评分结果和企业年度经营业绩，每位员工可以得到最高相当于三个月本人月工资的年度奖金。如果有职位空缺，公司也会在内部发布，有兴趣的员工可以提出申请，要求优先转换工作岗位。这种岗位的转换，不限于同一部门，也不限于同一家公司，甚至不限于集团内的同一行业分支。例如，拉法基主营水泥、混凝土与骨料、屋面系统和石膏建材等四大领域，一个水泥厂的技术人员，也可以申请石膏公司的市场营销人员岗位。正是这种充分尊重员工意愿的做法，形成了拉法基宽松的文化氛围。员工也有机会被选派出国进行工作交流，拉法基中国公司已经向集团巴黎总部和位于马来西亚的亚洲技术中心输出了多名员工并在哪里长年工作。作为一个外企，拉法基的本地化过程也一直在进行中。首先是从行*人员开始，然后是其它部门的管理人员，在高层管理岗位上的中国人也越来越多了。例如，在拉法基中国的4家水泥合资企业中，有2家都是由中国人担任总经理的。拉法基公司是非常欢迎本地化的，从人力资源成本角度考虑，一个岗位如果需要一个外国技术专家再加一个翻译和一个中方技术人员的话，那么肯定不如一个懂外语的中方技术人员更能节约岗位成本，同时工作效率又更高。这也对技术人员的外语交流能力提出了很高的要求，但遗憾的是国内符合要求的人不多，英语交流是中国人的一大弱项，多年的应试教育造成能看不能说，不能很好地对外交流。比如，拉法基的亚洲技术中心目前还有不少工作派出的机会，如果语言能力不行的话，那就没法开展工作了。 对于目前火爆的水泥人才市场和民企的人才争夺战，民企提醒了业内其它企业和拉法基，让他们认识到技术人才的重要性和真正的市场价值。一直以来，企业对技术人才的价值有所低估，比如一个专业工程师的待遇和一个行*文员的报酬是差不多的，有时专业工程师可能还会低一些，但是从专业技能要求上说，当然是专业工程师更高些，他需要有多年的专业教育和生产经验，而且技术性更强。而一个行*文员的培养相对要容易些，通用性也更广些，人才市场上随时能找到。两者的培养成本不一样，但是体现在待遇上却是差不多的或者说倒置了。民企正是从实际生产需要的角度出发，更看重技术人才，所以大家都看到他们在用高薪聘请技术人才，而不是行*文员。拉法基也有很多人被挖到民企的，这对公司是巨大的损失，更是一个有力的鞭策，促使拉法基反思自己的人才评估体系，重新考虑技术人员的价值。事实上，拉法基目前最需要的也是具有相当工作经验和专业能力的技术管理人才，最紧缺的是既有很高的专业素质又有良好的英语沟通能力的人才，而这样的人才就目前国内现状而言也是最难得的。
