公元管业是上市公司永高股份的管道品牌，永高股份是国内生产塑料管道产品的大型综合服务商，主要生产PVC、PPR、PE等几大系列管材，在台州、上海、安徽、天津、重庆、广州、深圳拥有生产基地，产能接近60万吨，年营收规模超过50亿元。
优家管是公元管业专注PPR产品的子品牌，采用单独的管道品牌来运作家装市场，放在整个行业来看，也是比较少见的，那么，优家管诞生的背景是什么，运作的方式是什么，取得的市场成效如何？
1、优家管诞生的背景
市场定位的前提是市场选择，市场选择的前提是市场细分，管材作为重要的基建材料，不仅可以细分，而且在不同的发展时期，管材的需求结构是动态变化的。
这种变化带来的是产业品牌的兴盛衰退，在国民经济发展的早期阶段，较为价廉的水泥管、镀锌管是首选，随着镀锌管的禁用、水泥管的退出，塑料管材的慢慢占据了管道行业的主导地位。
在塑料管道的王国里，可以根据材质进一步细分为PVC管、PE管、PPR管、PB管等，还可以根据应用场景分为建筑给排水用管、市*给排水用管、农业用管、矿用管、燃气用管、护套管等。
不同的应用场景对管材的要求不一样，塑料管材品牌的最大分水岭就在于市场的选择，最终呈现出来的结果就是产品结构和资源能力的不同。
公元管业截至目前，PVC产品仍占据绝对的主导地位，早期占比高达60%以上，目前仍占比40%以上，在年的时候，随着中国房地产市场的崛起，新建和改扩建需求的涌现，以及竞争对手伟星新材、日丰管业、金德管业、金牛管业在家装市场的强势表现，公元管业开始重视家装市场。
另外一个内部背景，天津和重庆生产基地已经布局好，产能急需释放，确保异地扩张的成功。
在外部市场看好，竞争对手挤压、内部产能释放的背景下，公元管业在年进行了战略调整，成立家装市场部，打造独立的子品牌“优家管”来运作PPR产品，以期在家装市场上发力。
2、优家管的运作方式
品牌动作：首先是名牌命名，优家选取U+的谐音，优是优质、优越的意思，家指家庭和家装，象征着永高将致力于为千家万户提供最优质的产品。
其次是品牌形象，围绕“优管才优家”的品牌核心价值，更新了产品包装、宣传物料、视觉影像和界面设计，打造了全套的子品牌识别系统，提高品牌的终端表现力和竞争力。
在品牌宣传上强调“抗菌水管”，比如“公元优家抗菌水管，为您提供雪山矿泉般的水质”、“能抗菌的水管才是好水管”。
组织动作：公司推进营销一体化、优化营销模式，改革原有各自独立的营销体系，组建集团营销中心，细分市场区域，成立十大区域销售中心，统一营销*策，加强区域协同。
针对优管家业务，专门成立家装事业部，推出优管家售后服务，为用户提供免费的真伪查询、水压测试、管路拍摄、告知注意事项等系统服务，一站式解决用户烦恼。
渠道动作：在整合原有经销商的基础上，新设家装管道经销商，扩大销售人员队伍，大力开发家装管道经销商。
年，公元管业实行区域总经理负责制的区域一体化管理，在分销网络上由一点一家、一镇一家、一家独销的销售模式，转变为多家、多点销售，构建市、县、镇多点销售的新模式。
推广动作：邀请*渤作为品牌形象代言人，*渤个人形象照片被广泛应用到公元产品的包装、杂志、灯箱、网站、海报等平面广告、户外、公共汽车车身广告里，通过品牌代言提升品牌影响力。
3、优家管的创变路径
优家管经过两年的运作，到年年底，家装事业部实现销售多万元，到年召开首届家装管道经销商会议时，家装经销商数量达到家，取得了一定的战绩，但整体规模仍然偏小。
为了进一步推动家装业务，年永高股份通过整合内部资源，将原来的家装销售中心和电器销售中心进行合并，成立了新的家装事业部，并健全和完善了价格和服务体系。
这一步实际上是对前期组织变革的一次微调，年在集团营销中心+区域销售中心营销体系下，设立了地产、家装、电商、电器等专项事业部，实现生产和销售的分离，销售由总部统一管理，和区域销售子公司负责人签订考核协议，由总部营销中心向下分解指标。
现在将电器销售中心整合到家装事业部，一方面丰富了家装事业部的产品体系，另一方面节省了组织职能的重复建设，是对家装事业部的又一次加码，同时也是为了培育新的业务增长点。
为了推动家装事业的发展，除了在组织上、产品上进行赋能，公元管业在年启动了高铁传播，并在年启动了大品牌战略，同时发力44条铁路线、组动车列车，打造公元管业高密度、高频次的品牌传播矩阵，提升公元和优家的品牌溢价能力。
年，公元管业加大了物流仓储中心建设，分别在贵阳、西安、长沙、昆明和重庆等地设立配送中心，麦子禾记得看过一组数据，永高股份的规模在塑料管道行业排第二，但永高股份净利表现并不太理想，期间费用较高，而这次改革的目的，正是为了降低物流成本，提高客户响应速度。
经过新一轮的组织调整、产品整合、渠道建设和品牌赋能，公元优家管的战绩如何，据了解，永高股份年2C产品销售额超过2亿元，如果2亿元指的是家装事业部的销售业绩，那么这份数据距离公司十三五规划中提到的5-10亿，还有较大的差距。
麦子禾认为，差距产生的原因，是内因和外因共同作用的结果，内因来说家装管道经销商的开发要低于预期，外因来说，随着国家精装房*策的推进，家装市场空间被挤压，一部分转成了工程项目需求。
4、写在最后
管控模式：如果一个集团拥有多家分子公司，尤其是异地建厂的分子公司，到底采用集团统一营销管理模式，还是区域独立运营模式？是中央集权还是诸侯分治，永高股份给我们提供了一个中央集权的案例。
三层面业务：麦子禾习惯将业务分为三个层面，一个成熟型公司需要有成熟业务，这是根基，是现金流的来源，就像永高股份以华东市场为根据地，一度销售占比超过60%，然后进*华南、华北、西南市场；也需要有培育业务，比如永高股份的家装、太阳能、电器业务，还需要有新兴业务，立足于未来思考现在，永高股份进入智能装备，就是在做未雨绸缪的事情。
品牌结构：永高股份的核心品牌是公元，也一直围绕公元品牌在蓄能，并购过来的太阳能、电器业务，对外采用统一的公元品牌，而优家管是一个产品品牌，通常和公元品牌组合使用，采用的是主副品牌模式，既希望获得公元品牌助力，又希望优家保持自己的品牌特性。
综合VS专精：在管材领域，有两类品牌，一类是联塑、永高为代表的综合管业品牌，一类是金牛、日丰、东宏为代表的专业管业品牌，做综合品牌还是做专业品牌，麦子禾认为跟行业的发展阶段、企业的资源禀赋有关，资源能力有限，市场空间有限的情况，专业化更容易突破，而当专业化走到一定基础的时候，或专业好遇到客观瓶颈的时候，走向综合化发展又是必然，所以专业化做品牌势能，综合化做规模。
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